TPMは国や業種を問わず数多くの企業に導入され、事業所ごとにそれぞれ特徴ある活動が展開されています。はたして、隣の工場はどのように活動を進めているのか？ 気になるところです。
　そこで、ホームページでTPM活動の概要を紹介している企業様にスポットをあて、許可をいただいたうえで、その内容を紹介します。 また、実際に工場を訪問しインタビューした内容もレポートします。
　第2回は、神奈川県(本社工場 他)と山口県(山陽工場)に生産拠点を展開されている日鍛バルブ（株）様のご紹介です。

【 日鍛バルブ株式会社 様】
　1924年に創業し、1934年には日本で初めてエンジンバルブの量産化を実現。現在では自動車をはじめとする幅広い分野で、エンジンバルブ・精密鍛造品・バルブリフター・大型ディーゼルエンジン用部品などを製造・販売しています。

　TPMは1991年に初めて導入。幾多のステップを経ながら、現在では経営目標達成のための中核活動として、グループ企業も含めた組織横断的で継続的な活動を展開しています。

＊写真は今回インタビューさせていただいた皆さんです。
左より、安藤奉夫 氏（NPM推進室 室長）、桐山幹男 氏（常務取締役 製造統括部長）、伊藤広生 氏（総務部 主任） 

 

■ホームページ紹介 （ＴＰＭ活動の紹介ページ）　　http://www.niv.co.jp/npm_houshin.html
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ホームページでは、TPM活動（NPM活動 *）の概要を5つのページに分け、わかりやすく紹介されています。 

* NPM活動とは
NPMは、Nittan Total Production Management(Maintenance)の略で、日鍛バルブのTPM活動をNPM活動と呼んでいます。またNPM－21A活動は､TPMでのPart－Ⅲ活動の位置付けで、21世紀に繁栄させる為の活動として命名し、現在活動されています。

・NPM活動方針の位置付け
日鍛バルブ様では、中期経営方針の計画目標を達成する手段としてNPM活動(TPM)を位置づけておられます。このページでは、会社の経営理念と方針管理体制、NPM基本方針のつながりを紹介されています。

・NPM‐21A活動のめざす姿
NPM活動の現在のステージがNPM-21Aです。このページでは「NPM-21A活動」のめざす姿、これまでの活動とのつながりを紹介されています。

・NPM‐21A活動 トピックス
活動を推進・活性化するための施策(指導会・自慢会・工場見学会)を紹介されています。

・NPM活動の推進体制
推進体制の概要、活動の中核をなす7本柱(専門分科会)について紹介されています。

・NPM活動のあゆみ
これまでのTPM(NPM)の歴史を活動ステージごとにまとめ、各ステージの「ねらい」、「キーワード」を紹介されています。
 

■インタビュー（抜粋）
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2008年8月6日(水) 本社工場へ訪問し、TPM活動へのこだわり、活性化の工夫などを伺ってきました。

Q） 現在の活動のベースが1995年から始まっています。長続きの秘訣は?

A）
　やはり一番大きいのはトップのTPMを続ける熱意だと思います。TPMを導入した時期を起点とすると、今の高橋社長は4代目のトップという事になります。1995年のTPM再キックオフ時の活動をNPMパートⅠと位置づけて以来、現在のNPM21-Aへとステップ・アップしてきた訳ですが、TPMを経営目標達成のための基盤ツールとして位置づける精神は脈々と受け継がれています。
　また、JIPMソリューションのコンサルティングも毎月受けていますが、社長がその場に立ち会えるように日程調整しています。活動に対するトップの姿勢を示すという意味でも、とても大切なことだと考えています。
 

Q） NPM21-A活動では、『「弾力ある強い会社」と「人づくり」の実現』をめざす姿とされています。
      その具体的なビジョンは？
 　　　
A）
・弾力ある強い会社
　いかなる環境変化にも柔軟に対応できる生産基盤を確立することが基本コンセプトです。そしてその具体的方向性を、『セイ流化』というキーワードで表現しています。生産部門の改善・革新、技術・技能の伝承ということがベースにありますが、「受注環境でのセイ流化」すなわち、受注から出荷に至るまでの一連の流れを捉えた全社・全部門体制でのムリ・ムラ・ムダのないミニマムコストのモノづくりを目指しています。

・人づくり
　ＮＰＭ活動のねらいは最終的には人づくりにあります。現在、工場の取り組みで特に力を入れているのが『オペレーション・エンジニア』の育成です。「改善なくして維持・向上できない」という思想のもと、担当業務の改善を進めることが「仕事」だといつも言っています。
　JIPMがオペレ－ター向けに実施する自主保全士検定試験も、当社が進める 『オペレーション・エンジニア』とよくマッチしており、積極的に活用しています。

　また、全社的な人材育成の取り組みについては、階層別の役割・必要能力を明確化し、各自のキャリアプランと連動した計画的な教育実施を実現しています。また、最近は生産のグローバル化とともに海外工場からの研修受け入れが増えています。今後の課題として海外研修生の受け入れ体制の一層の整備が必要と考えています。

Q） 活動を活性化するための施策は？

A）
・社長自慢会
　ホームページでも紹介している ｢社長自慢会｣という当社独自の仕組みがあります。社長をはじめとした役員・経営幹部に現場に出向いてもらい、彼らを前に自慢の改善をPRするというもので、東西の両拠点でそれぞれ年2回実施しています。

　完結した改善テーマをストーリーにそってプレゼンテーションする全社発表会も年１回実施していますが、｢社長自慢会｣では現地・現物での内容紹介とともに、サークルの "改善に対する想い"もPRしてもらいます。両者の比較で言えば、｢社長自慢会｣はやや気軽な雰囲気で運営していますが、社長に感動を与えた発表には「社長賞」が授与されるので、皆張り合いを持って取り組んでいます。

　各サークルにとってみれば、日々のTPM活動に対して評価を得られる場が2つ(社長自慢会 ＆ 全社発表会 )あることになり、結果として活動の活性化にとても役立っています。

・改善提案制度
　人づくりのところでも触れましたが、当社には改善は仕事そのものというカルチャーがあります。従って、改善提案に関してもハイレベルな目標設定をしています。例えば、工場での1人当たり提案目標件数は、現在年間72件としています。提案の件数は、自分たちで実施してはじめてカウントされるのですが、年72件というと、月6件、毎週１件以上の改善を実施しないと追いつきません。厳しい目標設定ですが、きっちりとクリアーしてくれています。

　なお、費用や技術の関係で自分たちでは実施できない改善案は「考案」と呼んでおり、「提案」とは区別して評価しています。

■「舶用部品工場」見学 　　　・・・ 船舶用エンジンバルブ製造
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　現場では、自動盛金ラインの効率化への取り組みや、改善内容をまとめた「いろは改善」のフォーマットなどを興味深く拝見しました。全体概要を説明いただいた工場長活動板は、会社の経営方針から部門方針、課題、目標設定、具体的施策、進捗などが分かりやすく整理されており、方針管理のレベルの高さがうかがわれました。
　また、案内をしてくださった皆さんとの話の中では、『活動のベースは儲ける自主保全 ＝ "停まらない" 3ゼロラインの構築』、『原理・原則論に則った改善アプローチへのこだわり』　などが特に印象に残っています。

＊写真は今回取材に応じていただいた舶用部品工場の皆さんです （工場長活動板の前で）

  
■最後に
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　夏休み前のなにかとお忙しいタイミングで押しかけたにもかかわらず、皆さん、とても真摯にTPMに対する想いを語っていただきました。　うかがったお話は沢山ありましたが、全体を通じて特に印象に残った点は、活動に対する一体感と改善マインドの高さです。改めてTPMの良さを確認できた会社訪問でした。
　ご協力いただいた皆さん、本当にありがとうございました！　　（JIPMソリューション　広報担当　F.K）

 

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